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2012-03-22
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高質(zhì)量決策需要什么樣的*結(jié)構(gòu)和*風(fēng)格，每一種風(fēng)格都會(huì)犯哪些常見的錯(cuò)誤
高質(zhì)量決策過程的zui后一點(diǎn)，是關(guān)于人。這也是決策中zui關(guān)鍵的決定因素，因?yàn)闊o論如阿決策的制定與執(zhí)行zui終還是由參與決策的人員來完成，其中*更為重要。
首先必須對(duì)參與決策過程的人進(jìn)行簡(jiǎn)單的分類，以區(qū)分他們的責(zé)任，大體可以分為三種人：
*種：決定者是可以分配資源的人；
第二種是支持者，又可分為兩類:可以肯定、堅(jiān)持決策的人和可以否決決策的人；
三是參與者，也可以分為兩類，知識(shí)豐富，備受信賴，但又沒有直接利害的人，或者對(duì)決策可能帶來的后果有清晰認(rèn)識(shí)的人。
所有的決定zui終都是人做出來的，好的壞的，對(duì)的錯(cuò)的都是人做出來的，所以人是zui重要的。我們知道，決定者就是可以分配資源的人。如果可以分配資源的人同時(shí)也是獲得資源和掌握資源的人，當(dāng)然是力上加力，zui簡(jiǎn)單了。有的時(shí)候，獲得資源的人或者掌握資源的人太忙了，就請(qǐng)別人分擔(dān)他的決定權(quán)。
需要強(qiáng)調(diào)是，在決定過程中，除了決定者，我們不能忽略另外兩種人，即支持者和參與者，否則即使做了決定,也不能成功地執(zhí)行。
讓我們看一個(gè)我實(shí)際工作中的案例，來解讀一下這三種人在決策中的作用。
在20世紀(jì)90年代，日本IBM每年開一個(gè)三天約有十萬人參觀的電腦展覽大會(huì)，要花近千萬美元，IBM主席每年都來給大會(huì)做開場(chǎng)演講。2000年，作為新上任的亞太區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)，我要探求有沒有比這三天大會(huì)更好的方法，來達(dá)到我們績(jī)效的目標(biāo)，因?yàn)榍f美元是很大的一筆資源。
我自己要先做一個(gè)決定，要不要在*年新上任的時(shí)候就來詢問這件事情，要不要堅(jiān)持日本必須在考慮了其它可選方案之后再做決定。這個(gè)決定可能影響深遠(yuǎn)，我必須清楚，雖然我是決定者，我有勇氣去重新分配資源，但是還要講究方法，我需要知道誰是我的支持者,并爭(zhēng)取他們的支持，否則我不能成功地執(zhí)行我的決定，zui終成為悲劇性的英雄人物。
在IBM的矩陣式管理框架中，我需要爭(zhēng)取兩位支持者，一位是負(fù)責(zé)整個(gè)亞太地區(qū)的總裁，那一年剛好是位日本*，過去是IBM日本的總裁，在日本商業(yè)界是一位舉足輕重的人物，每年盛會(huì)都是他站在臺(tái)上介紹IBM的總裁來給演講的。所以對(duì)他來講，這個(gè)大會(huì)是一個(gè)重要的慣例。如果他反對(duì)改變?nèi)毡具@個(gè)慣例，我就算堅(jiān)持改了，今后的執(zhí)行也相當(dāng)有問題，我跟他的關(guān)系也會(huì)變得惡劣。但是如果他同意我們?nèi)?chuàng)新、去改革的話，我就很好辦事，我可以更沒有阻力地去要求日本的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。第二位就是現(xiàn)任日本的總，現(xiàn)任日本總對(duì)日本的市場(chǎng)zui關(guān)心。這個(gè)三天大會(huì)在日本享有盛名，已慣例了多年，是成功的因素等等，要改變這一慣例他是非常不放心的。我也需要他支持我的決定。
所以，當(dāng)我要求日本團(tuán)隊(duì)想出至少三個(gè)創(chuàng)新的、本質(zhì)上不同的可選方案的同時(shí)，我立刻跟這兩位*約了單獨(dú)談話。時(shí)間的選擇很重要，我必須在還沒有做出決定的時(shí)候先去跟他們溝通，如果我等到有一定進(jìn)展了再去找他們談話，他們心里已經(jīng)很不舒服了。
我和這兩位*溝通的內(nèi)容是簡(jiǎn)單的，同樣的。我先恭維他們，對(duì)他們過去的成功和這三天大會(huì)的成功都表示贊賞和肯定，接著我說，作為新上任的亞太區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)，總是希望能夠更突破，更超越。所以現(xiàn)在我正在跟我們的（不是我的，也不是你的，是我們的）日本團(tuán)隊(duì)探討有沒有更好的方式來達(dá)到我們共同的目標(biāo)，然后把6項(xiàng)目標(biāo)列出來請(qǐng)他們過目，并問他們有沒有需要增減或者修改的。實(shí)際上，這洋洋灑灑的六項(xiàng)目標(biāo)非常冠冕堂皇，是不可質(zhì)疑的,沒有人會(huì)反對(duì)。
zui后，我說，我們有一個(gè)非常明確的共同的目標(biāo)，我現(xiàn)在正在開始和我們的團(tuán)隊(duì)共同探討有沒有更好的可選方案達(dá)到這6項(xiàng)共同目標(biāo)。如果我們能夠找到更好的可選方案來達(dá)到這6項(xiàng)共同的目標(biāo)，您會(huì)反對(duì)嗎？這兩位非常專業(yè)、有經(jīng)驗(yàn)的*不可能說他們會(huì)反對(duì)創(chuàng)新，但是他們心理上會(huì)覺得不放心，所以這兩位*分別給出了同樣的答案：這個(gè)我們當(dāng)然可以考慮，我們可以再商量。這雖不是一個(gè)肯定的答案，但至少表示他們不會(huì)反對(duì)創(chuàng)新。如果我們可以找到更好的方案，我們還可以再商量、再討論。
在我的堅(jiān)持之下，日本團(tuán)隊(duì)和我邀請(qǐng)的兩位外來專家一起做腦力激蕩，我刻意沒有參與腦力激蕩的過程，zui終日本團(tuán)隊(duì)想出了很多在本質(zhì)上有差異而且創(chuàng)新的想法，經(jīng)過客觀推理之后，我們就帶著選擇的方案去尋求上述兩位日本*的支持。
因是他們所信任的日本團(tuán)隊(duì)想出來的新點(diǎn)子，即使他們心里有些不安，也沒有理由反對(duì)，所以他們就支持我們?cè)囈荒辏缓罂辞闆r再?zèng)Q定。那年，新的方案效果很好，達(dá)到了所有的績(jī)效指標(biāo)，省了一半的錢，一半的資源。之后，日本就沒有再開過那種十萬人三天的大會(huì)，而是選用了許多小的不同的方法,以比以前少的資源來達(dá)到同樣的目標(biāo)。這原本看似不可改變的慣例從此就改變了。
在上面的例子中，我邀請(qǐng)的參與者有兩種，外來的異類和有經(jīng)驗(yàn)的過來人。外來的人知識(shí)豐富，與項(xiàng)目沒有直接利害關(guān)系，他們的角色就是來挑戰(zhàn)我們?cè)瓉淼南敕?，提出一些所謂的天花亂墜的奇思異想，來激發(fā)原來團(tuán)隊(duì)突破傳統(tǒng)，探索任何的可能。外來人的作用不可忽視，但他們的方案可能不切實(shí)際，無法執(zhí)行，他們的作用是幫助我們跳出自己的井。因此，我們還需要第二種人，即有經(jīng)驗(yàn)的過來人。過來人多半比較保守，不愿意改變，不愿意冒險(xiǎn),而且喜歡收集肯定證據(jù)，證明他過去的經(jīng)驗(yàn)是有道理的，他們可能有許多誤區(qū)和陷阱。但是沒有關(guān)系，我們還是需要聽他們的意見。因?yàn)椴宦犂先搜?，可能?huì)吃虧在眼前。這兩種人的腦力激蕩的結(jié)果，加上客觀推理，就產(chǎn)生了一些有創(chuàng)意又可行的方案。
在這個(gè)案例中，我自己也非常講究*的藝術(shù)，既有對(duì)上的也有對(duì)下的，很難講某種風(fēng)格更好，重要的不是*風(fēng)格有幾種，而是一位有效的*需要有多種風(fēng)格。我們每人都有天生的傾向和風(fēng)格，風(fēng)格就像是顏色一樣，沒有對(duì)錯(cuò)和是非，但是有配與不配的講究，有好看不好看的結(jié)果。不要覺得風(fēng)格就是自己的人格，不可改變。親和的人未必需要親和到底，強(qiáng)制式的人也該有親和的時(shí)候。如果是在同樣的場(chǎng)合、同樣的時(shí)間、對(duì)同樣的人要運(yùn)用同樣的*風(fēng)格，否則就不公正。但關(guān)鍵在于，在不同的情況下，對(duì)不同樣的人要運(yùn)用不同的*風(fēng)格，這樣才是zui有效的*，才能zui有效地*團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。
（來源：中國(guó)行業(yè)研究網(wǎng)）
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